Start-up, centaures et licornes : regards sur la « French innovation »

2 octobre 2017

Président d’ISAI Gestion, membre et co-fondateur de France Digitale, Jean-David Chamboredon est aujourd’hui l’une des figures emblématiques de l’ambition numérique française, dont il défend à la fois aujourd’hui tout autant la philosophie que les intérêts. Son expérience d’investisseur et son regard aiguisé sur l’activité de l’écosystème d’innovation hexagonal et global en font un observateur précieux des transformations en cours. Rencontre.

Quelle est la place et le rôle de France Digitale dans l’écosystème d’innovation français ? 

Si on devait utiliser une image, France Digitale possède deux jambes : une jambe d’animateur d’un écosystème partageant les bonnes pratiques et encourageant les entrepreneurs dans leurs ambitions, une deuxième jambe de lobbyiste représentant les intérêts d’un écosystème qui commence à peser dans l’économie française, atypique notamment dans son mode de financement, militant pour un environnement toujours plus favorable pour les acteurs dont nous représentons les intérêts.

Quels sont les critères d’appréciation essentiels d’une start-up pour un investisseur ?

Chez ISAI, nous recevons environ 2000 projets chaque année, nous en sélectionnons une cinquantaine, et nous investissons dans cinq à dix d’entre eux. Parmi les critères que nous observons : une bonne équipe, un business model convaincant, un timing et un environnement favorables sont autant de données clés, mais elles ne sont pas 100% objectives non plus. On peut sur le papier concevoir que l’on a affaire à la bonne équipe, que le business model est bon, idem pour le timing et le champ concurrentiel, mais ces critères sont susceptibles d’évoluer rapidement, et on ne maîtrise structurellement pas la portée de ces changements sur la durée. Il s’agit d’abord et avant tout de rationaliser une décision pour enfin faire confiance à son intuition.

La multiplication des grosses levées de fonds constatées durant ces derniers mois est-elle la condition sine qua non pour l’émergence de géants français ? En dehors du capital-risque quels sont les autres facteurs qui peuvent contribuer à cet avènement ? 

Si l’on compare l’écosystème avec ce qu’il était il y a cinq à dix ans, on constate une forme d’exubérance qui fait que les gens ont compris que faire un champion continental ou mondial avec très peu de capital est quelque chose d’impossible. Il y a certes des cas de figure qui vont permettre de faire émerger de futurs leaders, mais aussi d’autres cas, où grisés par l’importance des sommes levées, les entrepreneurs vont perdre de vue les fondamentaux, trop dépenser sur un business model encore mal éprouvé.

Il y a dix ans, le capital risque français finançait des start-up françaises qui – peut-être avec un peu de chances – pouvaient se découvrir un vrai potentiel de développement. Aujourd’hui ils financent des entreprises qui dès le départ nourrissent des ambitions très fortes à l’échelon européen et international en se concevant comme les futurs leaders de marchés qu’ils adressent avec leurs produits et leurs solutions.

Au delà de la bonne idée, du bon business model, les start-uppers qui se lancent ne doivent-ils pas avoir un peu de vécu et d’expérience pour anticiper les aléas de leur aventure entrepreneuriale ?

En théorie oui, dans les faits non. Les serial entrepreneurs qui se lancent avec des projets derrière eux sont en définitive très peu nombreux. L’essentiel de la population est composée de jeunes « first-time entrepreneurs », qui contrairement à la génération précédente, ne commencent pas tout seuls, et notre rôle est d’appréhender s’ils sont capables d’apprendre en faisant, d’intégrer le « learning by doing ». La fin de la génération Y et le début de la génération Z n’a pas le même rapport au temps et au risque que la génération X. Elle décide d’être maître de son destin, de ne pas rejoindre les grands groupes, de ne pas avoir une carrière pré-déterminée, mais notons qu’il s’agit d’un phénomène qui concerne l’élite d’abord et avant tout.

Comment expliquer alors le taux de « déperdition » de ces projets de start-up ?

L’écosystème d’innovation ressemble à un tas de sable et pour qu’un tas de sable soit haut il faut que sa base soit large. Des centaines d’entreprises de la baie de San Fransisco tentent depuis des années vainement et sans succès de décrocher leur première levée significative. C’est tout simplement la loi du genre.

Les start-up occupent une place centrale dans les écosystèmes d’innovation. Quelle est la place des TPE/PME française dans la révolution digitale ? Ne sont-elles pas les laissées pour compte des transformations en cours ? 

Très clairement les PME françaises sont très en retard par rapport à leurs homologues britanniques ou allemandes dans l’appropriation des nouvelles technologies et de l’Internet au sens large. La révolution en cours est pourtant une vraie opportunité pour elles aussi. Aujourd’hui les restaurateurs et les tenanciers de bar peuvent augmenter leur chiffre d’affaire grâce à Internet, notamment au travers de services comme Privateaser par exemple. Les petits business sont potentiellement bien pourvus en matière de solutions technologiques leur permettant de gérer leurs caisses différemment, de manager leur personnel de manière plus efficace, de générer du booking et in fine d’accroître leurs revenus. De son côté, Doctolib fait gagner du temps à un médecin, mais lui apporte aussi une patientèle additionnelle. Mais il est vrai que nous n’avons pas un territoire propice à ces changements, du fait – entre autres choses – de la taille des entreprises et de l’âge des dirigeants.

Quel est votre regard sur l’état de l’aide publique à l’innovation et à la création de start-up ?

Le terreau est aujourd’hui très favorable au démarrage, bien plus qu’en Allemagne ou en Angleterre par exemple. Les premiers stades de financement sont relativement aisés pour une start-up répondant aux canons du capital-risque avec beaucoup de fonds d’amorçage. Ce qui pêche davantage, c’est le manque de financement de projets atypiques, confronté notamment à un nombre de business angels trop faible . Pour cent start-up qui trempent dans le petit bain, cinq seulement ont la possibilité d’aller frayer dans l’océan.

Quelles sont les licornes françaises qui ont la capacité de devenir des géants de la tech ? A quel horizon ? 

Pour faire naître quelques licornes, vous devez déjà disposer de centaines de centaures. A titre personnel, je me considère davantage comme un éleveur de centaures que chasseur de licornes. Si vous êtes capable d’élever des centaures, alors cela signifie que vous êtes aussi en mesure de faire naître des licornes. On ne fabriquera pas le Google de demain avec des entreprises qui pèsent seulement quelques millions. Il faut des dizaines d’entreprises qui pèsent des centaines de millions pour faire naître des entreprises pesant plusieurs milliards, et ainsi envisager la naissance de géants. Nous ne sommes à vrai dire qu’au début de l’histoire.

Les bons résultats en terme de financement en capital risque au niveau mondial (40,1 milliards de dollars en Q2 2017 avec un retour au niveau record de Q2 2016 et Q3 2015) augurent-ils d’un nouveau cycle favorable pour l’innovation pour les prochaines années ? 

Il est déjà possible de conjecturer que nous sommes dans une phase haute de cycle, et qu’il y aura après cela un retournement. Les VC qui ont vécu les périodes 2000-2001 et 2008-2009 savent que le marché est foncièrement cyclique et qu’une partie des investisseurs actifs dans le secteur se retirent traditionnellement du marché comme un seul homme au premier coup de grisou. A l’instant T, il y a beaucoup d’opportunités derrière l’IoT, l’IA, l’économie collaborative et les acteurs ont conscience que les choses peuvent aller désormais très vite : ils veulent saisir les opportunités. Du reste, le rapport au temps a en soi beaucoup changé : nous venons juste de fêter les dix ans de Facebook et de l’Iphone, alors que les gens ont le sentiment que ces deux phénomènes existent depuis beaucoup plus longtemps.

Quel est aujourd’hui le territoire d’innovation qui vous fascine personnellement le plus ?

Le phénomène qui m’impressionne le plus réside dans les nouvelles formes d’entreprises, qui bouleversent de fond en comble les structures établies : plus de hiérarchie, plus de meeting, une efficacité de fourmilière et une productivité démultipliée… Autant d’éléments qui percoleront à terme dans l’économie telle que nous la connaissons. Les start-up sont un terrain d’expérimentation idéal pour cela. Une start-up qui bannit dès le départ les meetings de son modèle ne les introduira pas à plus long terme, même avec un effectif plus important, les considérant comme une perte de temps incroyable. Or, libérer du temps de cerveau, c’est bel et bien là que se situent les gains de productivité.

Quid des grands groupes et des entreprises de taille intermédiaire dans ce paysage ?

Le vrai rôle des corporates ce n’est pas d’acheter des entreprises insignifiantes et petites, mais de belles entreprises à succès. L’objectif final est bel et bien d’opérer des acquisitions stratégiques, à l’instar des mouvements opérés actuellement chez Accor ou PSA par exemple. Les ETI sont de leur côté souvent des leaders de niches. S’il y a des start-up dans leurs niches, elles auraient intérêt à faire des acquisitions rapidement.

Comment appréhendez-vous la dimension internationale de l’innovation dans votre activité d’investisseur ?

L’écosystème de financement de VC européens est aujourd’hui bien connecté. C’est un petit monde dans lequel tout le monde se connaît. Il est par ailleurs plus facile de savoir et décrypter à l’instant T ce qu’il se dit et se fait en Europe ou aux Etats-Unis qu’en Asie. Certaines réussites peuvent être en gestation et sous le radar, et finissent par émerger en faisant beaucoup de bruit. C’est le cas des plus belles histoires. Airbnb a vivoté de 2006 à 2011 et a du faire face à beaucoup de sceptiscisme avant d’exploser. Nous avons en outre évidemment besoin de plus de build-up et de M&A à l’échelle européenne.

Existe-t-il un modèle d’innovation à la française, ou serons-nous finalement toujours tributaire du benchmark des best practices de la Silicon Valley ?

La question qui se pose c’est surtout : comment profiter des espaces libres laissés par l’écosystème outre-atlantique ? Si un marché (en particulier dans le BtoB) est très investi par les Américains, il y a de fortes chances pour que le prochain champion soit lui aussi américain.

Criteo a réussi parce que la génération précédente de start-up Américaines avec des positionnements similaires n’avaient pas réussi. De la même manière, le succès de Spotify (et Deezer) s’explique par la certitude des VCs Américains qu’Apple Music et Itunes représentaient une frontière indépassable. Idem pour Blablacar qui profite naturellement du fait qu’il n’y ait aucun acteur du co-voiturage longue distance aux Etats-Unis. Booking de son côté était initialement une entreprise européenne, précisément parce que lhotellerie européenne est beaucoup plus fragmentée que l’industrie américaine, structurée autour de quelques grandes chaînes. L’industrie Adtech n’intéresse de son côté plus les investisseurs de la Silicon Valley, et beaucoup d’entreprises Françaises positionnées sur ce marché sont actives à New York.

Dans le BtoB, on ne peut construire de vraie success story – à l’instar des éditeurs de logiciel – sans être présent sur le marché américain. Sur le BotC, les futurs leaders européens construiront leur réussite sur des segments délaissés ou laissés en standby par la Silicon Valley ou qui correspondent à des usages et des besoins spécifiquement européens.

Faire de la France une nation de start-up, est-ce un projet réalisable ? Selon quels indicateurs-clés ?

La « Start-up Nation », c’est d’abord une vision destinée à inspirer. Elle est le signal que la transformation peut avoir des effets très bénéfiques pour l’économie et la société française, un mouvement culturel engageant et qui fédère.

Concernant la question du poids de l’écosystème français, nous sommes aujourd’hui capables de rivaliser avec des places comme Berlin, Londres, Vancouver, Tel Aviv, New York, mais pas San Francisco. D’ailleurs, est-ce vraiment possible ? Il est amusant de relever dans les discussions que nous pouvons avoir avec les VC new yorkais que ces derniers s’interrogent précisément sur la manière de concurrencer leurs homologues californiens. Peut-être qu’un jour San Francisco connaîtra un déclin, du fait de l’inflation locale et du fait de la concurrence conjointe de tous les autres clusters d’innovation.

Quelle expérience récente ou passée vous a particulièrement marqué dans votre métier d’investisseur ?

Ce qui fait qu’un investisseur se lève le matin, c’est précisément les histoires qu’il vit dans la durée avec des entrepreneurs et la relation forte qu’il entretient avec eux au fil des années. La relation investisseur-entrepreneur est très particulière, non pas fondée sur le pouvoir ni sur le management, mais plutôt sur la confiance et l’influence, qui sont très clairement les éléments les plus stimulants d’une relation de business et d’échanges.

 

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